🚀 Neue Wege zur erfolgreichen Unternehmenskultur im hybriden Arbeitsumfeld 🌐

Die Arbeitswelt verändert sich rasant durch Digitalisierung, Automatisierung und hybride Arbeitsmodelle. Zu den größten Herausforderungen im hybriden Arbeitsumfeld gehören folgende Faktoren:

🔹 Die Aufrechterhaltung des Informationsflusses und von sozialen Kontakten innerhalb des Unternehmens

🔹 Leistungsbeurteilung und Einarbeitung von Mitarbeiter:innen auf Distanz

🔹 Teamübergreifende Kommunikation

Inwieweit diese Entwicklungen durch eine Transformation von Unternehmenskulturen gestoppt werden können, untersuchte Helena Moana Lobeck im Rahmen ihrer Bachelor-Thesis. Wir sind stolz auf Helena, dass sie die Arbeit neben ihrer fordernden Aufgabe als Fondsmanagerin gemeistert hat! 

❓ Ihre Forschungsfrage:

Wie können Unternehmen aus der Präsenzkultur heraus eine neue, agile Unternehmenskultur innerhalb von hybriden Arbeitsformen etablieren?

💡 Die Ergebnisse ihrer Thesis:

Hybride Arbeitsmodelle können die Funktionalität von Unternehmenskulturen, wie die Identifikations- und Abgrenzungsfunktion, beeinträchtigen. Dies könnte sowohl die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber verringern, das kollektive Wir-Gefühl innerhalb des Unternehmens mindern, und die unerwünschte Fluktuation erhöhen.

Konkrete Maßnahmen, die diese negativen Auswirkungen verringern und die teamübergreifende Kommunikation und Interaktion fördern:

🔸 Die Förderung von Eigenverantwortung der Mitarbeiter/-innen

🔸 Eine Anpassung der Führungskultur

🔸 Flexibilisierung von Hierarchien

Wie diese Maßnahmen in der Praxis umgesetzt werden können und welche Merkmale gute Indikatoren für die Funktionalität von Unternehmenskulturen sein können, könnt ihr der folgenden Handlungsempfehlung entnehmen.

Handlungsempfehlung zur Transformation von Unternehmenskulturen:

🔹 Analyse und Verständnis

Zunächst sollte eine gründliche Analyse der aktuellen Unternehmenskultur und der damit verbundenen Herausforderungen im Hinblick auf hybride Arbeitsformen vorgenommen werden, um den Ausgangspunkt besser einschätzen zu können und damit das Ausmaß des Veränderungsprozesses transparent zu machen. Grundsätzlich sollte sich der Veränderungsprozess an den Interessen der Organisationsmitglieder-/innen, sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter-/innen, ausrichten, um die Synergien und Potenziale der verteilten Arbeitswelt optimal zu nutzen. Hier bieten sich Befragungen an, um die Interessen aller Organisationsmitglieder-/innen zu evaluieren.

Eine auf Remote-Arbeit ausgerichtete IT-Infrastruktur sowie eine entsprechende technische

Ausstattung sind dabei eine Grundvoraussetzung für hybride Arbeitsformen. Bei Identifikation möglicher Reibungspunkte innerhalb des Veränderungsprozesses, kann diesen gezielt durch die Unterstützung externer oder interner Change-Agenten frühzeitig entgegengewirkt werden. Ausreichend Zeit, ein angemessenes Tempo, die Präsenz der Führungskräfte sowie klare Kommunikation und Transparenz gegenüber Mitarbeiter-/innen in Form von Arbeitsanweisungen im Umgang mit Präsenz- oder virtuellen Arbeitsanteilen innerhalb von hybriden Arbeitsmodellen begünstigen den Veränderungsprozess.

🔹 Klare Vision und Ziele

Im nächsten Schritt sollte eine klare Vision für die gewünschte Unternehmenskultur innerhalb der hybriden Arbeitsform definiert werden. Für diese Definition sind aus Sicht der Unternehmensführung Faktoren wie die Unternehmenswerte, praxisorientierte Handlungsprinzipien oder wünschenswerte Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder-/innen relevant. Diese Vision sollte in Form von klaren Zielen innerhalb der Unternehmensstrategie nachvollziehbar und messbar sein.

🔹 Förderung von Eigenverantwortung

Mitarbeiter-/innen sollte die Selbstorganisation ihrer Arbeit im Hinblick auf den Arbeitsort und die eigenverantwortliche Erarbeitung von Aufgaben ermöglicht werden, um ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Die Möglichkeit zur freien Wahl des Arbeitsorts stellt dabei einen bedeutenden Faktor für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden dar, die durch private Flexibilität und die Möglichkeit des effektiven Arbeitens gefördert wird. Zusätzlich kann die Gewährung dieser Freiheit bei der Wahl des Arbeitsortes dazu beitragen, die Arbeitgebermarke für potenzielle Bewerber-/innen attraktiver zu gestalten. Die Möglichkeit für Mitarbeiter-/innen, Remote-Arbeit aus dem Ausland zu verrichten, ist eine Chance, die die Arbeitgebermarke aus Perspektive der Arbeitnehmer-/innen zusätzlich attraktiver macht. Hinsichtlich der Gestaltung von Arbeitszeiten ist es von Vorteil ein Kernarbeitszeitfenster zu bestimmen, um den Mitarbeitenden ausreichend Orientierung zu bieten und gleichzeitig die Bildung individueller Arbeitsfenster und die dadurch erschwerte teamübergreifende Kommunikation zu vermeiden. Prinzipiell sollte aber auch hier genügend Flexibilität nach Absprache zugelassen werden, um Mitarbeiter-/innen nicht zu sehr einzuschränken. Grundsätzlich können Entscheidungsfreiräume innerhalb der Organisation die Eigenverantwortung von Mitarbeiter-/innen fördern und in Folge die Motivation steigern, allerdings ist hier eine Einschränkung im Hinblick auf Mitarbeiter-/innen vorzunehmen, die vom Persönlichkeitstyp durch Verantwortung überfordert werden. Diese Mitarbeiter-/innen sollten gezielt von ihrer Führungskraft im Hinblick auf Eigeninitiative und Entscheidungskompetenzen gefördert werden.

🔹 Steigerung der Entscheidungsbeteiligung

In den dargelegten Ergebnissen zeigt sich, dass persönliche Interaktion für vermehrte Partizipation der Mitarbeiter-/innen im Hinblick auf Entscheidungsprozesse sorgt. Aus Führungssicht ist dies wünschenswert, da die Partizipation das Qualitätspotenzial von Entscheidungen durch Perspektivvielfalt hebt. Führungskräfte sollten im Hinblick auf dieses Potenzial in einem partizipativen Führungsstil geschult werden, der es ermöglicht, die Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeitenden aktiv zu fördern und zu unterstützen.

🔹 Anpassung der Führungskultur

Sowohl der theoretische Rahmen als auch die Befragungen zeigen, dass Führung auf Distanz Herausforderungen in Bezug auf die Leistungsbeurteilung von Mitarbeiter-/innen als auch auf zwischenmenschliche Beziehungen mit sich bringt. Die Interaktion ist dabei ein verlässlicher Indikator für die Qualität von zwischenmenschlichen Beziehungen. Daher ist eine grundsätzliche Erhöhung der Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeiter-/innen durch regelmäßige Kultur-Meetings, die auf den persönlichen Austausch ausgelegt sind, erstrebenswert. Darüber hinaus ist die Interaktion innerhalb von heterogenen Teams eine Herausforderung für Führungskräfte, die durch die gezielte Schulung eines partizipativen Führungsstils gemanagt werden kann. Von Mitarbeitenden wird eine konsistente Kommunikation bezüglich der Arbeitsanweisungen als wünschenswert angesehen, um Transparenz sicherzustellen und eine gerechte Nutzung der Flexibilitätspotenziale zu ermöglichen.

🔹 Flexibilisierung der Hierarchien

Insgesamt ist der Organisationsaufbau und die Architektur von Entscheidungsprozessen im Hinblick auf gegebene Hierarchien zu überprüfen, da diese die Eigenverantwortung und die teamübergreifende Kommunikation von Mitarbeiter-/innen beeinflussen können. Prinzipiell sollte ein Abbau von Hierarchien in Erwägung gezogen werden, um Potenziale wie die teamübergreifende Kommunikation, die Kooperationsbereitschaft innerhalb von Teams, und die Proaktivität der Mitarbeitenden im Hinblick auf Entscheidungsprozesse zu nutzen. Der Abbau von Hierarchien setzt allerdings entsprechende Fähigkeiten im Hinblick auf Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter-/innen voraus.

🔹 Strategieentwicklung

Grundsätzlich ist die Auswirkung hybrider Arbeitsmodelle auf Unternehmensstrategien derzeit nicht anhand von Studien zu belegen. Im Rahmen der Befragung wurde deutlich, dass es Mitarbeiter-/innen zunehmend schwerer fällt, den eignen Impact der Arbeit im Hinblick auf die Unternehmensstrategie einzuschätzen. Mitarbeiterumfragen und Management-Tools wie OKR sind dabei geeignete Mittel, um Mitarbeiter-/innen in die Strategieentwicklung einzubinden und dadurch Transparenz im Hinblick auf den Impact der Arbeit von Mitarbeiter-/innen herzustellen. Grundsätzlich sollte die Strategie explizit und transparent kommuniziert werden, unabhängig von einem hybriden oder virtuellen Setting. Aus den Erfahrungen der Probanden zeigt sich, dass sich Präsenz-Meetings für die Kommunikation der Unternehmensstrategie anbieten, um Transparenz und die Partizipation der Mitarbeiter-/innen zu fördern. Die persönliche Interaktion mit der Geschäftsführung in informelleren Settings ist eine weitere Chance für den Austausch und den Wissenstransfer in Bezug auf die Unternehmensstrategie. Insgesamt konnten als wesentliche Qualitätsindikatoren und als Stimmungsbarometer von Unternehmenskulturen die Interaktion und Partizipation der Organisationsmitglieder-/innen identifiziert werden. Diese Indikatoren sind aus Unternehmersicht nützlich, um frühzeitig Negativentwicklungen zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen.

🔹 Förderung von kulturellen Faktoren

Zunächst sollten die Funktionen der Unternehmenskultur, insbesondere die Abgrenzungs-, Sensibilisierungs-, Steuerungs-, Identifikations-, Orientierungs- und Stabilisierungsfunktion im Hinblick auf die aktuellen Gegebenheiten rücküberprüft werden. Durch Befragung und den theoretischen Hintergrund wurden insgesamt drei Problemfelder auf verschiedenen Ebenen der Unternehmenskultur sichtbar.

Die Integration neuer Mitarbeiter-/innen gestaltet sich im hybriden Umfeld schwieriger. Aus den Befragungen heraus wurde die Einarbeitung in Präsenz als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Integration neuer Mitarbeiter-/innen innerhalb eines Unternehmens festgestellt. Die Verringerung von persönlicher Interaktion im Rahmen hybrider Arbeitsmodelle sorgt für ein geringeres, kollektives Wir-Gefühl, was den inneren Zusammenhalt der Organisation verschlechtert. Das verminderte Wir-Gefühl und die abnehmenden persönlichen Beziehungen sorgen für eine mangelnde Identifikation der Organisationsmitglieder-/innen mit der Unternehmenskultur, was tendenziell für vermehrte Fluktuation im Unternehmen sorgt. Auch hier stellt die Interaktion einen verlässlichen Indikator für die Funktionalität der Unternehmenskultur dar. Aus Unternehmenssicht ist eine Erhöhung der persönlichen Interaktion der Organisationsmitglieder-/innen im Rahmen von hybriden Arbeitsmodellen durchaus erstrebenswert. Außerarbeitliche, soziale Events und Freizeitangebote sind hier geeignete Tools, um die Interaktion auf natürliche Weise zu fördern. Das Büro als Plattform für Kollaboration, Wissenstransfer und Interaktion sollte dabei nicht vernachlässigt werden. Die Ausstattung und räumliche Gestaltung des Büros stellt einen wesentlichen Anreiz für Präsenzarbeit der Mitarbeiter-/innen dar und trägt zur Arbeitszufriedenheit bei. Planungstools eignen sich, um die Kollaboration von Mitarbeitenden in Präsenz zu organisieren und die Interaktion darüber zu fördern. Eine Verbesserung der Identifikation der Mitarbeiter-/innen mit der Unternehmenskultur kann zusätzlich durch die Ausformulierung der Unternehmenswerte in Form von Handlungsprinzipien, die Partizipation der Mitarbeiter-/innen bei der Unternehmensentwicklung, oder durch die Integration der Unternehmenswerte innerhalb von Mitarbeitergesprächen hergestellt werden.

🔹 Fortlaufendes Monitoring und Anpassung

Zuletzt sollte ein geeignetes System zur laufenden Überwachung und Bewertung der Fortschritte bei der Etablierung der neuen Unternehmenskultur innerhalb der hybriden Arbeitsform eingeführt werden, um den Change-Management-Prozess bestmöglich zu steuern. Anhand der gesammelten Daten und Rückmeldungen können Anforderungen an die Unternehmenskultur neu kalibriert werden, um sicherzustellen, dass eine nachhaltige Verfolgung der Ziele möglich ist.

Die Etablierung einer neuen Unternehmenskultur innerhalb des hybriden Arbeitsmodells erfordert Zeit, Engagement und kontinuierliche Anpassungen. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter-/innen und Führungskräfte aktiv eingebunden werden und auf den andauernden Wandel flexibel reagieren. Die Einführung einer agilen Arbeitsform kann durch Förderung der Interaktion, Partizipation und Eigenverantwortung von Mitarbeiter-/innen langfristig zu einer positiven, anpassungsfähigen und resilienten Unternehmenskultur führen, die den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht wird.